1994年，在杭州蒋村的一片荒地上，一个名叫“丹桂花园”的楼盘悄然开工，绿城中国中国的传奇就此拉开了序幕。从“不惜成本”打造产品到高周转、不理智扩张带来的动荡危局，再到股权更迭后重振旗鼓国企混改样板，绿城中国二十多年的发展如同改革开放40年来中国经济社会所经历的那样，在不断转变、发展中助力中国人居从“精品房子”走向“美好生活”。

产品为王

1997年，绿城中国楼盘总销售额高居中浙江榜首，成为浙江房企第一品牌。1998年，随着中国住房商品化这一重大改革的发布，绿城中国也开启了向全国扩张的高歌猛进之路。在此过程中，“不惜成本”打造产品的匠心，让绿城中国打造了众多经典产品之中，以“玫瑰园”、“桃花源”等为代表的别墅产品体系，受到了众多业界人士和挑剔的高端置业者推崇，更成为诸多竞争“对手”争相考察学习的对象。

把精力专注于产品打造之上是绿城中国一直以来秉承和坚持的理念，随着“为城市创造美丽”这一企业使命的提出，绿城中国在杭州大本营打造的桃李春风和江南十里两个项目，再次让业界看到了其不断创新与颠覆的匠心精神。桃李春风的83平方米小别墅，彻底改变了人们对绿城中国别墅“高高在上”的印象，让其成为普通大众都能买得起的亲民别墅。江南十里则延续了杭州的地脉历史和人文情怀，将江南宅院意境融入其中，营造出“中国魂，现代骨，自然衣”的杭韵宋风。在重塑文化自信的当下，江南十里别墅无疑成为中国文化在建筑领域重构与升华的新标志。

2014年，绿城中国开始向理想生活服务商的转型，并在2016年将“中国理想生活综合服务商第一品牌”作为绿城中国奋斗的新方向。凤起潮鸣项目则是绿城中国“理想生活综合服务商”理念的一次落地和重要呈现。绿城中国在该项目中落地“悦邻、悦养、悦园、悦学、悦享、悦智”六大生活服务体系，为业主提供邻里文化、健康教育、私厨服务、高端家政、养生休闲、文化创意等全方位生活服务。

清算危机

在绿城中国开始加速全国扩张力度时，2008年的一场全球金融危机让专注于高端住宅市场的绿城中国最先感受到寒意。但国家随后出台的四万亿救市计划刺激了全国的房地产市场，绿城中国认为机不可失，遂在2009年以323亿元全国拿地。绿城中国的不理性很快受到惩罚，2010年史上最严楼市调控实施，全国开发商一片哀嚎。像万科这类产品线丰富的开发商可以迅速调整策略，将刚需类产品大幅降价，快销回款以求保命。而绿城中国这个专注于高端产品线的企业，则因受制于建设成本和开发周期，难以应变，从而陷入困局。

大量地价款的支付以及开发资金的增加直接导致了绿城中国负债率的急剧上升。公开资料显示，到2011年年底，绿城中国的资产负债率已经达到了149%，成为当时国内负债率最高的房企之一。而另一方面，伴随着国内房地产调控形势的日益严峻，绿城中国过于集中的项目布局以及偏高端的产品定位，使其在销售上受到了严重的冲击，2011年，绿城中国的销售额迅速下滑至353亿元。

2011年年末，“绿城中国因资金链、高利贷等问题即将破产”的传言在网络上开始流传，一直低调的绿城中国集团创始人宋卫平也不得不紧急澄清“破产传闻”乃子虚乌有。然而，摆在绿城中国面前的资金难题仍无法回避，直到九龙仓和融创中国出手：2012年6月，九龙仓以战略投资者的身份，斥资大约50亿港元入股绿城中国，成为了绿城中国的第二大股东;随后，融创中国也以33.7亿元的价格，收购了绿城中国上海和苏锡常四个城市的9个项目，解了宋卫平的燃眉之急。

只是，绿城中国与融创之间的合作不久后便演变成了著名的“融绿之争”，并最终以宋卫平引入中交集团助战，融创全面退出而告终。根据绿城中国与中交的双方协议，中交以总价约60.13亿港元收购控制人宋卫平以及关联人士控制的约42%的绿城中国股权中的24.288%的股份，进而使得中交在交易后成为绿城中国并列第一大股东。

持续三年多的动荡和股权之争可以说让绿城中国一度元气大伤，反映在数字上，2009-2014年，绿城中国的销售复合增长率只有不到10%。中交正式入主后，绿城中国开始有了调整和喘息的时间，负债率也逐年下降。到了2016年，绿城中国顺利完成千亿夙愿。2017年，绿城中国中国合约销售总额同比增28.4%至1463亿元，合同销售面积约827万平方米。

国企混改样板

谈及央企中交的正式入主，宋卫平曾经表示，“与中交有缘牵手大概只有千分之一的概率，完全得益于国企的混合所有制改革”。而中交进驻绿城中国后，也开始了对绿城中国的组织架构和人事调整，包括联席董事长、执行董事、财务、党建等多个重要岗位都安排了自己人。今年6月，绿城中国再次换帅，由去年底才调入中交、今年5月才加入绿城中国的张亚东接任绿城中国行政总裁，中交对绿城中国的把控度再度提升。

在此前的媒体沟通会上，新上任的张亚东表示，中交作为建筑企业混合所有制试点的唯一单位，希望通过试点将绿城中国打造成为混合所有制改革的样板，“只有绿城中国试点成功了，才能证明中交集团混改是成功的”。而按照中交领导的交待与嘱托，张亚东“要像保护眼睛一样爱护绿城中国的品牌”，将绿城中国按照市场化发展，不走国有机制企业的老路。

今年6月，绿城中国中国进行了组织架构调整，由原先的“一体五翼”调整为“轻重并举”的扁平化组织结构，明确了11大重资产公司和5大轻资产公司，这是成立23年以来绿城中国在房地产业务上规模最大的一次变动。

如今，绿城中国已经从“活着发展”成长为“有质量的活着”，并朝着更加“可持续地活着”努力。而“成为中国一流品质的房产商，满意度居行业领先的地位”则是宋卫平对未来绿城中国的基本要求。(文/张旭)